集中采購背景下國有企業采購任務分配機制研究
采購任務分配，即采購項目分配到采購項目經理手中的一個過程，但采購任務分配作為采購管理的起點，在采購管理中發揮重要作用，科學、高效的采購任務分配機制能夠有效提升企業采購管理的整體質量和效能。本文基于國有企業采購集中化改革背景，對目前集中采購管理中存在的問題進行了分析，圍繞亟待解決的問題，分別對人工派單、搶單、系統派單的采購任務分配模式進行了對比分析，并總結出采購任務分配機制的具體優化方案。
在進入21世紀后，集中采購憑借其規模效應、集中化管理、高效協同等優勢，成為許多大型企業采購領域改革的主要選擇。但仍有一部分企業采購集中化流于形式或對采購集中化的理解不夠深入，未能有效發揮集中采購系統性和結構性優勢。因此，當集中采購僅僅是將采購規模進行集中化整合，而與其配套的管理方法與管理模式沒有同步優化時，往往只能通過規模效應，發揮其降低采購成本的基礎作用，而無法充分發揮其提升整體采購效率、強化精益化管理水平等更重要的改革目標。
本文將從采購任務分配的角度，談如何提升國有企業集中采購管理水平，真正發揮集中采購降本增效的作用，全面提升企業管理效能。
集中采購背景下國有企業采購任務分配現狀及存在的問題
目前大多數國有企業采購任務分配流程基本都始于采購需求，在需求單位想要采購某類產品時進行采購立項，即建立采購項目。需求單位完成采購立項后生成采購項目，經審批后流轉至采購部門，采購部門經理在接到采購項目后，結合需求類型、需求規模及對采購項目經理工作能力的了解，手動將項目分配至對應的項目經理處，最終由被選定的項目經理完成該項目的全部采購商務工作。基于部門經理對每一位采購項目經理的性格、能力、專業素質等具有深入的了解的前提，該流程基本可以達到整體快捷、高效。但通過對部分國有企業集中采購管理現狀的觀察發現，在實際采購管理中仍然存在著采購任務分配不均、采購人力資源應用不充分、人均工作效率較低等問題。
觀察中發現在采購集中化改革后的采購部門中普遍存在一種現象，即能力強的采購項目經理承接了多個采購項目，需要經常加班，而能力較差的采購項目經理則承擔著較少的工作，時常處于空閑狀態。這一現象也直接導致采購部門人力成本雖然在不斷增加，但整體采購效率并無顯著提高。同時，工作量的差異也必然導致績效考核水平的差異。能力強的項目經理為了保持自己較高的績效水平，仍會按要求完成工作任務。而能力較差的項目經理，則因缺少鍛煉機會，能力無法提升，同時消極的績效反饋，會進一步降低其工作熱情和效率，這也導致對其任務分配的優先級再次下降。這直接會導致能力較差的項目經理進入到一種惡性循環中，逐漸淪為“階層固化”下的低能力者，進一步形成“強者恒強，弱者越弱”的狀態。大多數國有企業缺乏末尾淘汰制，這些“階層固化”下的低能力者會逐漸淪為企業中的“閑人”。一旦這種“閑人”出現，不僅是對企業人力資源的極大浪費，也是對一個團隊工作氛圍的致命打擊，會潛移默化地降低團隊整體工作熱情，影響團隊工作質量與工作效率，最終對企業造成較大的負面影響。
通過分析發現，在采購管理領域出現以上現象的主要原因有如下三點。一是在國有企業中采購部門作為高風險崗位，部門經理的輪崗和更換是較為頻繁的，不是每一位領導都能對全部采購項目經理的能力有較全面的了解，很難做到項目難度與人員能力有效匹配。二是領導在分配任務時一般會存在“趨利避害”的本能，為了避免能力差的項目經理犯錯，會盡可能地將采購項目分配至能力較強的項目經理處。三是未形成良性競爭機制，采購項目經理缺乏主動提升素質的動力和能力，能力較差的項目經理一旦在部門經理處形成固有印象，則很難通過自身努力走出惡性循環。
因此，在國有企業采購集中化管理中，優化采購任務分配機制勢在必行。在制定優化方案前，針對問題原因可以確定以下三個目標。一是加強采購任務分配的科學性，讓采購項目的難度和采購項目經理的能力相匹配；二是提升采購任務分配的均衡性，確保每個項目經理在其能力范圍內均能獲取到采購項目；三是激發項目經理的主觀能動性，讓其通過自身努力可以在采購任務分配時獲得正向反饋。